如何識別、診斷精益管理現(xiàn)場的浪費-2
文章來源：蔣維豪 老師新浪博客
前一章通過對浪費成因的分析，最后提煉、并總結出九類常見的、相對比較重要的〝浪費的起因點〞。把起因點定義成這九大類型的目的是為了：創(chuàng)造出一個更容易學習與應用、更容易識別與施策、而且更具泛用性的的方法論。
更容易施策是由于每一個起因點的命名本身就已經(jīng)埋下一個相對應的改善策略的伏筆，例如：與斷裂相對應的改善策略就是合并、與無序相對應的改善策略就是有序…等等。
更具泛用性是由于這些起因點對于制造流程、物流與信息流而言，都是可以通用的，換句話說同樣的一套方法論，能夠同時用來解決上述各種流程的問題、滿足向精益化發(fā)展的需要。如何識別這些起因點？如何就消除起因點的相對策略構思相應的改善對策？本章將對此作出詳盡的說明。
診斷前必須：先了解企業(yè)的目的
診斷是基于〝為企業(yè)特定目的服務〞的，偏離企業(yè)目的的診斷活動與結果對企業(yè)而言是毫無價值的，所以說診斷的第一件事情就是先識別企業(yè)的目的。
企業(yè)目的是指企業(yè)的宗旨(價值觀)、愿景、企業(yè)所追求的總體目標、戰(zhàn)略、甚至應該聯(lián)系到所有部門的方針目標。識別出來這些目的之后，必須進而診斷其〝目的系統(tǒng)〞的周延性(各階目的彼此之間的因果邏輯關系的完整性)。識別的方法可大可小，主要因診斷的〝時間與成本〞這兩大制約因素而定，如果條件允許當然要盡可能的采取正式、嚴謹?shù)脑\斷方式，因為方向若錯，則所提出的手段方法完全失去意義；但在實務操作上，通常碰到的情況是：必須在有限的時間內(nèi)完成這項〝方向的識別與判斷〞的工作，在這種情況下，最簡單的方法就是〝訪談高階主管〞，訪談法通常先假設這些受訪主管對企業(yè)自身的〝問題〞非常了解，對〝問題為何仍未被解決〞的制約因素也會感受強烈，這些都是對診斷者非常有參考價值的；但是不可否認的是〝問題確實尚未被解決〞，所以我們同時也會假設這些受訪主管的思維和手段方法仍有不足，這就是要〝考驗訪談者的商業(yè)運營因果的完整經(jīng)驗與系統(tǒng)思考素養(yǎng)〞了。這種系統(tǒng)思考能力是需要不斷積累的，這就是經(jīng)驗豐富的診斷者在時間緊迫的情況下，依然能夠進行快速診斷的憑借。
系統(tǒng)性的診斷固然好，但咨詢從業(yè)者通常都會被要求在短時間內(nèi)提出解決方案，因為時間不足，企業(yè)高層也可能無法接受訪談，所以在這種情況下，我們通常會直接假設企業(yè)目的就是賺錢，然后用TOC的概念直接切入觀察：到底是什么因素制約了企業(yè)的獲利能力？是開源能力還是節(jié)流能力？如果是開源能力不足，再探討制約開源能力的因素又是什么？不管是產(chǎn)品力、服務組合提供能力、市場開拓能力…，在精益領域中都應該具有相應的解決方法(如：精益設計、精益服務…);如果是節(jié)流能力不足，那精益的工具方法的完備性就更不用說了，如此探索下去，直到完成上圖所示的因果清單，如果時間允許，最好收集數(shù)據(jù)與高層進行確認，再往下，就可以把關鍵的、已知的因果邏輯關系串聯(lián)起來(如下圖)，這張高階的因果圖是說服企業(yè)領導的關鍵工具，同時也是項目組將來現(xiàn)場改善項目完成，將改善成果導向〝兌現(xiàn)利潤〞的〝兌現(xiàn)路線圖〞。
然后再思考：診斷的目的與成敗關鍵
搞清楚企業(yè)讓我們來診斷的目的之后，接下來輪到我們思考我們來診斷的目的，這可以從一份好〝優(yōu)質的診斷報告〞所想產(chǎn)生的結果來定義，它必須具備以下條件：
1)能夠就已知的、或確定后的〝制約企業(yè)獲利能力的關鍵因素〞完整的描述再次向下分解或分析出來的制約因素或原因；
2)確實能夠提出最關鍵的改善機會，并提供相應的、可行的、有說服力的改善對策的選項與建議；
3)邏輯清晰地展現(xiàn)診斷結果，并借此激活改善的動機與行動。
基于這三個主要條件，等于我們應該思考兩個關鍵問題：
1)如何找出最關鍵的改善機會？并形成相應的對策？
2)如何讓所提出來的對策具有說服力？并借此激活改善的動機與行動？
如何找到關鍵性的改善機會，這考驗的是我們?nèi)粘Ｋe累的精益知識，也考驗著我們的系統(tǒng)思考的能力。
如何讓診斷結果具備說服力？這主要考慮因果邏輯的清晰度、數(shù)據(jù)與事實的采集、對實施困難/障礙/失敗風險的識別與掌握能力。
通?；谠\斷時間的限制，所以我們還希望能夠做到：
1)快速找出浪費根源(=起因點=對策的區(qū)域)，并就其存在事實、及其產(chǎn)生的后遺癥(浪費的盤點與統(tǒng)計)采集足夠的證據(jù)。
2)快速列舉策略清單，逐一識別將來該策略實施時可能遭遇的困難、障礙或制約，核實這些障礙是否對未來對策的實施產(chǎn)生致命性的影響，剔除失敗風險既高又明確的方案，并借此甄選出合理可行的預案。
3)快速就每項可行對策預案，構思其實現(xiàn)過程與條件(施策方案)，并就〝提報一分犀利的說明文件〞所需的相關數(shù)據(jù)進行采集。
4)快速就將來可能遭遇的困難、障礙或制約，收集必要的相關信息，并預先構思突破策略，或為保障項目成功實施的保障機制進行前期評估。
這些能力的積累曠日費時，所以本文與前文這兩篇文章就是在幫助剛入門不久的精益伙伴們，建立一套能夠快速學習、輕松掌握，并借此快速進行診斷的方法。
后文(現(xiàn)場診斷)的假設前提
假設這個企業(yè)就是要：提升質量、縮短周期、降低庫存這三個目的，基于前一篇文浪費根源分析所提供的方法，我們基本上就能很快的列舉出這三大目的的九個制約(起因點)，這樣我們就能很快的知道在現(xiàn)場要觀察什么了(見下圖)。
現(xiàn)場診斷的第一個重點：識別隔斷點！
造成流程周期時間漫長、阻礙JIT實現(xiàn)的最主要的起因點是：流程的斷裂。流程的斷裂起因于〝分工〞，只要分工之后，又將上下兩家所在的地理位置分隔開來，就會造成上下兩家的工作流動或銜接上的〝斷裂〞現(xiàn)象，或稱之為〝隔斷〞，由于隔斷后，工作就像許多離散的孤島各自獨立作業(yè)一樣，所以我們也可以說上下兩家處于〝離散〞的狀態(tài)，由于〝斷裂、隔斷、離散〞這三個詞所指的都是指流程斷裂所產(chǎn)生的現(xiàn)象，所以后文將視同同義詞隨機使用。
識別物流或工作流的隔斷現(xiàn)象，最簡單的方法就是觀察〝庫存〞出現(xiàn)的地方，只要是出現(xiàn)庫存的地方，就代表這些庫存的來源工序(制程的上家)與使用這些庫存的下家，兩者是斷開來的，斷開來的意思就是兩者的工作無法同步銜接，所以就會出現(xiàn)庫存、等待、搬運的浪費。識別制程的斷點，只要去現(xiàn)場走走，很容易就能夠從〝庫存〞出現(xiàn)的地方觀察出來，本文不再多作說明。
不過觀察信息流的隔斷現(xiàn)象，相對而言就比較不容易，所以精益中特別提供了一個特別的識別方法，那就是七大浪費中的搬運浪費，重復搬運等于是在談物流作業(yè)中的〝重復落地〞現(xiàn)象，所謂重復落地指的是物流作業(yè)因為遭遇某種阻滯原因而必須分段搬運，比如說，當我們追問某批物料在進料時為什么只被搬到倉庫門口(落地停留第一次)？答案可能是：等待進料檢驗判定合格之后才能入庫上架(落地停留第二次)！如果我們再問：為什么不直接拿去用？答案可能是：還不知道什么時候要用！這就是一種〝需求信息尚未生成〞的信息生成時間由于信息流程的斷裂而產(chǎn)生的滯后現(xiàn)象。直到某一天，需求信息指令來了，才由倉管或物流作業(yè)人員按指令前往儲位揀料，但揀好的物料可能僅放置在倉庫門口的某個位置又落地停留一次，如果我們再問：為什么放在這里，不直接送出去？其答案可能是：我不知道要搬到哪里去！這又是一次信息流程的的斷裂，諸如此類的答案，我們通常都會發(fā)現(xiàn)：物料的每一次落地停留，幾乎都是因為進一步的搬運信息尚未生成、或搬運指令信息的迂回生成和釋放時間的滯后，追查這些信息尚未生成或傳遞到位的原因，就不難發(fā)現(xiàn)信息流的斷裂現(xiàn)象。重覆落地次數(shù)越多，代表信息流的斷裂點越多。落地次數(shù)分析是檢驗物流停滯現(xiàn)象與需求指令信息流斷裂現(xiàn)象的極佳工具。
小結：庫存、與重復落地(停滯、重復搬運)是兩個觀察斷裂點的主要方法。
隔斷的后遺癥
離散作業(yè)實例：可以看出多少浪費？(信息→管理)、甲乙雙方各自的物流作業(yè)(碼放→移動→儲存與管理→移動→上料)？
現(xiàn)場診斷的第二個重點：觀察〝做事情的地方〞
所謂做事情的地方是指有在〝創(chuàng)造價值的地方〞，在庫存出現(xiàn)的地方逆向追查這些庫存(例如半成品庫存)的來源和去路時，只有〝生產(chǎn)制造這些半成品庫存和將要使用這些半成品的地方〞才是創(chuàng)造價值的地方，如上圖，在這兩個〝做事情的地方〞中間還會存在許多諸如檢驗、搬運、儲存的活動作業(yè)，這些都是不產(chǎn)生價值的地方，也就是將來改善對策后將要清除的，現(xiàn)場診斷時千萬不要被這些無價值流程給迷惑了，我們應該把注意力先集中在〝創(chuàng)造價值的地方〞。
觀察做事情的地方，觀察的重點為：
1.事情是怎么做的？
2.假如將來我們要將上下兩家合并或集結在一起，要先掌握什么信息？可能會出現(xiàn)什么樣的困難或障礙？
如何觀察(個別工作站的)事情是怎么做的？
在做事情的地方，做容易觀察的現(xiàn)象是〝無穩(wěn)與無理〞，也就是說造成作業(yè)循環(huán)時間不穩(wěn)定的因素以及不安全、不符合動作經(jīng)濟原則的動作是最容易觀察的。所以，我們應該最優(yōu)先觀察的是：每完成一個產(chǎn)品的整個過程和循環(huán)時間(小循環(huán)作業(yè))！也就是說，通常我們先觀察其循環(huán)時間是否穩(wěn)定？假如連續(xù)觀察數(shù)個循環(huán)，其循環(huán)時間都很穩(wěn)定，很可能代表其〝小循環(huán)作業(yè)〞的標準化已到達一定程度，我們可以進而觀察其〝批量循環(huán)作業(yè)〞：一批產(chǎn)品完成后他必須做哪些事情？這可能包括：移動完成品、去領料或搬運新的托盤…，這個觀察過程我們主要是在看他的小循環(huán)作業(yè)是否中斷？如果小循環(huán)作業(yè)幾乎不產(chǎn)生中斷，代表其支持性物流作業(yè)可能已經(jīng)有過改善作為(只是假設，要在現(xiàn)場再要驗證一下)；那么我們還可以再進一步觀察其〝產(chǎn)品切換作業(yè)〞，看看切換過程的時間以及作業(yè)內(nèi)容是否恰當或合理。假如這個企業(yè)的作業(yè)管理已經(jīng)到達這種程度，那么再進一步要觀察的就是其：變異管理、變更管理、變化點管理以及差異(多樣化)管理的水平及改善空間了，這些話題后文再述。
前述良好情況在國內(nèi)制造業(yè)的車間里是很少見的，大部份的情況是連〝小循環(huán)作業(yè)〞的作業(yè)循環(huán)時間都不穩(wěn)定，更不用說批量循環(huán)與切換循環(huán)了，在這種情況下，我們就必須進入〝作業(yè)流程〞分析階段，改為觀察其作業(yè)內(nèi)容及挖掘造成循環(huán)時間不穩(wěn)定的原因，通常的情況是其小循環(huán)作業(yè)尚未進行提煉或抽出，以至于還有許多突發(fā)性的、不穩(wěn)定的、外來的…作業(yè)夾雜其中，我們在將來可以為其進行作業(yè)改善(外部作業(yè)、批量作業(yè)…改善和與抽離)，然后再進行作業(yè)標準化。等到作業(yè)標準化實現(xiàn)之后，才進行批量作業(yè)與切換作業(yè)的改善(請注意改善的順序)。
如果這個工作站的作業(yè)大部份是以機器設備完成的，那么分析的方法就應該采用〝設備總和效率(OEE)分析法〞以及〝人機聯(lián)合作業(yè)分析法〞。
當上下兩家的作業(yè)分析或將來的改善(標準化作業(yè))實現(xiàn)之后，我們最重要的就是要進行上下兩工作站的合并或集結，所以我們必須進一步思考：
為合并策略發(fā)展解決方案
策略所表述的只是一種原則或方向，要讓策略實現(xiàn)還得要有一套解決方案、或者稱之為對策。要發(fā)展出一套解決方案把斷開的流程重新連接起來，通常必須考慮諸如：工作任務、流程、設備、工具、物料、人員、作業(yè)條件、信息、指令、位置、空間等等相關因素，并設法將這些要素有機的、高效的重新組織或整合起來；
合并時，基于不同流程的不同特征，自然會碰到許多不同的困難、制約或障礙等等細節(jié)上的問題，為了面對這些不同的問題，自然會出現(xiàn)許多不同的工具和方法，一位成熟的精益教練自然有能力在短時間內(nèi)將這些問題識別出來，并選定方法、設計出相應的解決方案，這種經(jīng)驗需要長時間、多案例的積累。
對初入門的人而言，精益通常鼓勵采用〝邊做邊思考、邊做邊改善〞的原則，因為坐而言不如起而行，不往前走就看不清楚，不去做很可能看不到新的問題，不去試不能確定方案是否可行，經(jīng)驗將會在實踐中積累起來的。
為了合并或集結，我們必須先掌握什么信息？
為了合并或集結，以設備為主的工作站，我們最優(yōu)先要考慮的是：上下兩家的設備移動(搬在一起)的技術上和決策上的可行性，所以除了技術上的考慮之外，有時候還得考慮搬在一起所產(chǎn)生的后遺癥、工作量和費用，這樣才能搞清楚做出集結決策的權責必須到達哪個層級？
為了合并或集結，我們其次要考慮的是：上下兩家的產(chǎn)能或速度是否匹配？尤其是以手工作業(yè)為主的工作站，這必須以預估的將來可能的改善完成之后的小循環(huán)作業(yè)時間為準，假如預估的周期時間的結果是不匹配也不要太早放棄，因為精益的工具箱里還有很多工具(例如：實現(xiàn)人機分離的設備小自動化、平衡率優(yōu)化…等等)，在這種情況下，我們就必須進一步觀察進一步改善的方向、預構思改善的可能方案，顧問師的能力差距就是在這種時候就顯現(xiàn)出來的。
假如真的無法合并或集結，那我們就必須進一步考慮如何讓這兩個工作站〝合作〞起來，所以接下來就必須掌握觀察斷開來的兩個工作站之間的〝協(xié)同缺陷〞的原則與技巧了。
現(xiàn)場診斷的第三個重點：協(xié)同缺陷的診斷與分析
斷開來的兩個工作站合作不起來，必然就會出現(xiàn)兩者之間的等待(產(chǎn)生效率的損失與進一步的波動)、搬運(多余的物流作業(yè)環(huán)節(jié))與庫存(對緩沖資源產(chǎn)生更多更大的需求)的浪費。
為什么兩者合作不起來？我們可以先用下圖來說明合作不起來的常見原因(協(xié)同缺陷)。
兩者合作不起來的第一個原因是：上下家的關系不明確，換句話說，上家不知道做完交給誰，下家也不知道需要時要向誰要，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根源就是我們前一篇文章所說的：制程的〝無序〞、與生產(chǎn)指令信息流的〝迂回〞，請參考前文說明。
通過〝無序→有序〞完成〝迂回→對接〞的轉變
為了實現(xiàn)協(xié)同狀態(tài)，我們必須先理解完成〝無序→有序〞與〝迂回→對接〞這兩個條件的重要性，如下圖，三個原本由車間主管見縫插針方式安排生產(chǎn)任務的車間，通過〝事前提煉〞其生產(chǎn)工藝路徑(無序→有序)、并指定設備、人員或工作站(資源的對接)，串聯(lián)成一條〝虛擬式流水線〞，這樣的轉變將直接清除掉原本(習慣做法)的信息流迂回現(xiàn)象，為實現(xiàn)將〝工藝流、信息流與物流三流歸一(合并為同一管道)〞、〝建立自律神經(jīng)系統(tǒng)〞、與〝實現(xiàn)全線協(xié)同與自主管理〞創(chuàng)造了關鍵性的前提條件。
協(xié)同缺陷的分析與診斷技巧(1)：無序與迂回
如何診斷無序現(xiàn)象？選擇一個量大的品種的產(chǎn)品，分解其工藝路徑，然后帶著工程圖，到現(xiàn)場逆向(由產(chǎn)品完成點向上游盤查)全過程走一回，沿路逆向在每個工作站都追溯其物料或半成品的來源，同時關注其生產(chǎn)指令信息的來源，通常就能判斷其〝工程上的無序、及生產(chǎn)指令信息生成與傳遞的迂回〞現(xiàn)象的嚴重程度，一路上別忘了同時收集斷裂點與工作站的相關參數(shù)(參考前段文字所述)，并逐一登錄所采集到的信息。
在無法真正合并的隔斷點之間先實現(xiàn)這種〝有序與對接〞狀態(tài)是極為關鍵的，然而如何診斷有序與對接策略的相關信息呢？與〝有序〞有關的信息在進現(xiàn)場診斷前，就選定的產(chǎn)品所進行的工程分析，基本上已經(jīng)具備，現(xiàn)階段主要考慮〝對接〞策略，由于對接策略包含工藝流中工作站或設備的對接、以及生產(chǎn)指令信息流的對接，所以收集實現(xiàn)對接對策所需的信息必須分別從這兩方面著手。
主要考慮的問題是：在車間現(xiàn)場間實現(xiàn)這種(有序與對接)狀態(tài)我們需要先擁有什么樣的信息或數(shù)據(jù)呢？將來會有那些困難必須面對？我們又應該為將來排除這些困難進一步收集那先信息或數(shù)據(jù)呢？這是我們在診斷之時就必須預先做好的工作。
制程的對接主要考慮的問題比合并要更簡單一些，除了不考慮搬動設備之外，其它諸如平衡率、設備物料人員相關位置…因素基本相同，不再贅述。新增的比較大的問題是〝物流與信息流的對接〞，信息流的對接除了要考慮物流與信息的生成、傳遞與接收機制之外，將來實施時最可產(chǎn)生問題的是這些工作的〝權責的重分配〞問題，這是必須小心注意的。
解決上述無序到有序、迂回到對接的對策的設計技術面上的問題不大，但是真正實施起來之后，所要面對的第二個難點是：如何讓這些協(xié)同機制的運行能夠很快的穩(wěn)定下來？這就必須先了解協(xié)同機制穩(wěn)定化過程所必須施加的變革作為、以及可能必須面對的困難，先判斷出這些狀況，主要是想避免對方案實施所需的時間周期做出錯誤的判斷(低估所需時間)。
有了前述的作為后，為什么還是協(xié)同不起來？
前述的協(xié)同架構搭建起來之后，再考慮的就是這個協(xié)同系統(tǒng)的〝穩(wěn)定度〞了，依然不能協(xié)同起來的主要原因就是源自〝系統(tǒng)的不穩(wěn)定〞，在根源分析一文中我們歸納了造成系統(tǒng)不穩(wěn)定的幾個關鍵性的起因點：變異、變更、變化、波動…，接下來我們就該來談談這些起因點的識別與對策了。
前文曾經(jīng)提過在〝標準化〞實現(xiàn)之后，馬上必須面對的問題是對變異、變更、變化的〝三變管理〞，有關三變的定義與成因可參考根源分析一文，不再贅述。
在尚未進入后續(xù)討論之前，先說明：就一般精益管理水平上不具備的車間而言，診斷前述隔斷、無序、迂回、無據(jù)、自顧…這幾個起因點就已足夠，因為能夠改善的、必須去改善的事情已經(jīng)夠多了，所以不必過早涉及三變管理，但是假如面對的是一個管理成熟度較高的車間(例如已經(jīng)有了作業(yè)標準化的作為)，提前進入三變管理狀態(tài)的診斷就有必要了。
合并集結是精益對抗斷裂點的最優(yōu)先的改善策略，但是在操作實務上，總會客觀存在若干一時之間無法實現(xiàn)、或者說眼前根本無法實現(xiàn)合并的斷裂點，在這種情況下，暫時退而求其次改采其它諸如：虛擬集結、協(xié)同…等等〝權宜之計〞是必要的。
一個協(xié)同的改善案例
某企業(yè)沖壓車間在完成沖壓拉序集結、快速切換…等等改善之后，為了安全考慮改由叉車協(xié)助更換模具，在其后的一個月當中，切換時間由改善后的20分鐘反彈到約60分鐘，根據(jù)車間主管的說法：反彈的主要原因是〝?shù)炔孳嚚?，而物流?jīng)理則認為是：工作太多，叉車(已有六臺)不夠用，最好再添購一臺。這個問題在最近一個月中開過多次協(xié)調(diào)會議，雙方也各自做了一些改善，但效果時好時壞,一直都無法穩(wěn)定下來…，后來我的改善過程是：
1) 先找物流經(jīng)理談，物流經(jīng)理表示：事實上只要提前十分鐘通之他就夠了，他一定可以準時到達，只不過他希望：當他的叉車到位時，就必須讓他的叉車立馬做他該做的事情(幫忙換模)，我答應他：幫他創(chuàng)造這個條件！
2) 后與車間主任談如何找出滿足十分鐘時間提前量的問題，我們從切換時倒帶回去看切換之前得十幾二十分鐘之內(nèi)沖壓機在做些什么？我們確定滿足切換條件的前兩分鐘主要是在停產(chǎn)后清理現(xiàn)場、松老模具的緊固件，停產(chǎn)前當然就是在執(zhí)行生產(chǎn)任務，所以我們很快就確定每完成一個的循環(huán)時間是12秒，每分鐘5個，那么我還需要的8分鐘就是40個，所以決定在鋼板(材料)的倒數(shù)40片處作為切換需求信息的釋放點，以后就在鋼板剩下倒數(shù)40片時通知物流。
3) 試運行時，效果基本良好，只不過出現(xiàn)了幾個小問題，第一，電話通知物流經(jīng)理，然后再由他指派適合的叉車出活，就是我們所說的多余決策環(huán)節(jié)與迂回的信息傳遞過程，所以我們進一步將三條沖壓現(xiàn)編為1,2,3號，而物流作業(yè)區(qū)域最靠近沖壓車間的三臺叉車也編為1,2,3號，借此完成叉車與沖壓線的〝對接〞關系；第二，在倒數(shù)第40片鋼板處設一安燈按鈕，安燈一按，在物流作業(yè)區(qū)域亮燈(1,2,3號)，后來在燈箱中又加了倒數(shù)計時的功能，就這樣，需求信息傳遞問題也解決了。
4) 后來又發(fā)現(xiàn)沖壓車間提前十分鐘釋放信息之后，不是每次都能夠剛好第10分鐘將工作進行到剛好可以開始換模具，原因是大家都不知道信息已經(jīng)發(fā)出，所以后來又在沖壓線上加裝燈號，表示沖壓線必須〝進入約定好的標準化作業(yè)狀態(tài)〞，如此，雙方就能緊密協(xié)同起來了。
我們就用這一個案例來分解我的〝協(xié)同理論模型〞。
協(xié)同模型的建設要件與過程
提醒：本文的編號順序與上圖的順序不是相互對應的。
1) 協(xié)同的前提：必須先完成對接關系，搞清楚上下兩家(甲乙雙方)的關系，就像前述案例中的1號沖壓線與1號叉車。
2) 找出協(xié)同〝同步點〞，就像前述案例中的叉車開始幫忙換模的那一剎那。以協(xié)同〝同步點〞為基準點，協(xié)調(diào)出上下兩家(甲乙雙方)認可的時間提前量，這必須進入〝同步點〞前后甲乙雙方的活動或流程中去尋找、推敲。
3) 以〝同步點〞為基準點，甲方要在其工作流程中找出恰當?shù)臐M足時間提前量的〝支持活動的啟動點〞，也就是接獲通知之后必須啟動支持活動的啟動點，在前述案例中，叉車接獲通知時可能手上有活必須完成，所以他必須清楚完成手上的活需要多長時間？從完成卸活所在地點到達協(xié)同的點需要多長時間？然后才能決定那在何處必須何時出發(fā)！
4) 以〝同步點〞為基準點，乙方要在其工作流程中找出恰當?shù)臐M足時間提前量約定的〝需求信息的釋放點〞，在前述案例中，停產(chǎn)后清理現(xiàn)場、松開老模具的緊固件(2分鐘)+40次循環(huán)作業(yè)(8分鐘)，所以切換支援的需求信息的釋放點就是在鋼板(材料)的倒數(shù)40片處。
5) 建立信息的傳遞和接收機制，在前述案例中，我們采用安燈！
6) 根據(jù)支持活動方的要求，盤點協(xié)同時，乙方所需創(chuàng)造出來的迎接支持活動所需的環(huán)境和條件，例如本案例中的沖壓線，必須在叉車到達之前完成：現(xiàn)場叉車運動空間及擺放卸下的老模具的空間的清理、搬回新模具、松開老模具…等等。并完成〝迎接支持活動所需的環(huán)境和條件〞的創(chuàng)造或實現(xiàn)。
協(xié)同的難點(同時也是成功關鍵)
一般企業(yè)在分工之后無法實現(xiàn)協(xié)同，除了不懂上述方法之外，最主要的難點通常會出現(xiàn)在：供需同步點的識別需要眼界！對接的對象的選擇與決定需要膽識！以豐田的生產(chǎn)與供應鏈的協(xié)同為例，豐田選定的同步點在總裝線的每一個工位把零件裝上去的那一剎那，所以豐田對接的對象就是每個零部件在供應商處的〝豐田專用生產(chǎn)線〞，豐田為每個工位提煉每天的〝零件需求排序表〞，然后已看板傳遞需求信息給每個供應商的生產(chǎn)線。這當然不是一夜建成的，這是應用協(xié)同原理逐漸擴大范圍(參見下圖)，在漫長的改善過程中逐步清除這兩個對接點之間的多余環(huán)節(jié)而成的。
其次，設定出一個雙方可以接受的時間提前量，這個時間提前量如果不站在足以同時透視兩者活動流程的高度，是很難被看透的。
其三，就算有了合理的、大家都認同的時間提前量，但是要做到雙方都說話算話，光靠主觀的〝遵守時間提前量的承諾〞還是不夠的，這是需要客觀的通過作業(yè)標準化來實現(xiàn)的。就像前述案例中，按下需求按鈕之后，假如乙方不進入〝停產(chǎn)后清理現(xiàn)場、松開老模具的緊固件(2分鐘)+40次循環(huán)作業(yè)(8分鐘)〞的標準化作業(yè)狀態(tài)，光靠信誓旦旦的主觀承諾還是靠不住的。所以豐田才會把標準化看得如此重要！它是企業(yè)建立協(xié)同的〝信任感〞的客觀基本功！
協(xié)同模型的派生運用
協(xié)同模型看似簡單，但是可以應用在任何〝有分工但尚無法合并集結〞的地方，這包括工段、車間、部門、企業(yè)之間的協(xié)同，甚至括及整條供應鏈也都是一樣的道理。這主要就是靠著這么一個簡單的協(xié)同原理不斷向流程的上下游延伸應用而已(參見上圖)。
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