一個公司同時開展很多項目易導(dǎo)致效率和質(zhì)量問題
來源:《哈佛商業(yè)評論》中文版2018年10月刊
原標題：公司有做不完的項目，真不是什么好事
[摘要]：我在企業(yè)調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)同時開展了很多咨詢管理項目，如：杜邦安全管理、卓越績效、現(xiàn)場星級管理、TPM、設(shè)備標準化管理等。調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，其實很多項目的工作內(nèi)容沒做扎實，就像蜻蜓點水。一個企業(yè)同時開展多個項目，最辛苦的是基層車間和班組，他們除了要完成生產(chǎn)任務(wù)外，還要擠時間做其他項目，精力有限，則只能應(yīng)付，很難保證項目的效率和質(zhì)量，達不到預(yù)期效果。我的觀點是：企業(yè)一年能將1~2個項目做扎實并達到預(yù)期效果，就很不容易了。其實，企業(yè)的高管都心知肚明，但為何又要搞那么多項目呢？這篇文章比較系統(tǒng)、全面回答了這個問題，值得一看。
邁克爾·波特發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章影響深遠，里面有一句名言：“戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情”。按照這個思路，執(zhí)行的本質(zhì)則是真的不要去做。說來簡單，可是，組織要叫停現(xiàn)有項目，即便是不符合新戰(zhàn)略的老項目，難度之高依然令人吃驚。而領(lǐng)導(dǎo)者仍在不斷堆積項目，導(dǎo)致高管團隊以下各個層級嚴重超載。
有時領(lǐng)導(dǎo)者并未意識到有多少項目正在進行，也不了解組織會受到怎樣的影響。還有一些情況，組織政治推波助瀾，讓項目遠遠超出應(yīng)當(dāng)持續(xù)的時間長期進行下去。無論哪種情況，項目過載都會導(dǎo)致效率和質(zhì)量問題，造成損失，并且使員工精疲力盡。眼下失業(yè)率達到歷史新低，公司不解決過載問題，還有可能失去寶貴的員工。一位曾在人力資源公司主導(dǎo)人才咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者在接受采訪時告訴我們：“我喜歡且尊重自己所在團隊，工作也能給我動力，但工作節(jié)奏實在是撐不下去。我選擇離開，免得心臟出問題。”
很多組織在問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工敬業(yè)度下降，抑或流動率上升，或兩者皆有，這便是項目過載的警鈴。例如，一家名列《財富》500強的零售公司開展的內(nèi)部研究表明，門店管理者身上的負擔(dān)大于一個標準工作周內(nèi)能夠承擔(dān)的量。針對這一結(jié)果，公司高管非但不調(diào)整工作強度，反而要求管理者在兼顧所有工作的前提下自行解決。隨后門店業(yè)績停滯不前，顧客服務(wù)分數(shù)下降，高管團隊意識到需要尋找新方法，于是讓幾位高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才組建任務(wù)小組，評估各種項目對一線門店管理者的影響。
任務(wù)小組發(fā)現(xiàn)，多部門同時發(fā)起需要門店管理者關(guān)注的項目，涵蓋產(chǎn)品發(fā)布、培訓(xùn)、顧客服務(wù)和IT等各個領(lǐng)域。全面評估表明，過去6個月內(nèi)已經(jīng)有90多個不同的項目在進行。門店管理者必須應(yīng)對所有項目，采取相應(yīng)措施，同時還要應(yīng)對大量顧客并管理團隊。這些要求帶來了負面影響。一些折扣店未能達到公司預(yù)期，新項目采納率下降，因為組織無法同時處理這么多的項目。
公司領(lǐng)導(dǎo)者收到報告，意識到不能把擔(dān)子全都推給門店管理者，必須由他們來調(diào)整設(shè)限。于是領(lǐng)導(dǎo)者指派一位高管，在職能部門和門店管理者之間把關(guān)。各部門無法再直接向門店管理者提出新的項目要求，而是要通過領(lǐng)導(dǎo)者安排工作，門店管理者由此擺脫了不合理的工作負擔(dān)。這樣的改變讓門店管理者得以將精力集中在重要項目上，工作量減少，效果有所提升。
為數(shù)十家公司提供咨詢的過程中，我們目睹了過載現(xiàn)象一次又一次為各行業(yè)的組織帶來負面影響。我們已經(jīng)找到了一些根本原因，將在下文展開討論，幫助讀者認識到自己公司的風(fēng)險。
問題根源
為什么會出現(xiàn)項目過載？我們發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象的七大成因：
1.對影響缺乏認知（impact blindness）。如上文提到的《財富》500強零售公司，高管團隊可能并未意識到正在進行中的項目的數(shù)量及其累積造成的影響。很多組織缺乏合適的機制，難以識別、評估和管理項目加諸相應(yīng)管理者和員工的要求。實際評估整個組織的負擔(dān)可能相當(dāng)困難，原因在于項目規(guī)模和公司復(fù)雜性及其規(guī)模，以及缺乏合適的追蹤方法。但上文的例子說明，如果公司投入資源，這個問題是可以解決的。
2.乘數(shù)效應(yīng)（multiplier effect）。多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)者非常了解自己團隊的項目和重點，但對其他團隊的活動了解得有限。因為各部門各自獨立開展項目，不清楚對其他部門造成的影響。假如一個組織有5個部門，每個部門推進3個項目，每個項目都要求其他兩個部門提供資源，那么各部門一線管理者就要應(yīng)對9個項目。這里假設(shè)的是影響較平均的狀況；如果一些部門的資源格外重要或格外稀缺，那么負擔(dān)還會更重。
3.政治互助（political logrolling）。高管傾向于對一些具有鮮明特色的項目大量投資，并與其他高管之間達成心照不宣的協(xié)議（“你支持我的項目，我就支持你的項目”），為這類項目獲取資源。在立法政治領(lǐng)域，這種現(xiàn)象叫作互投贊成票（logrolling）。這一術(shù)語據(jù)說是美國議員戴維·克羅克特（Davy Crockett）在1835年提出，是從鄰里互助滾圓木（log rolling）的舊習(xí)俗中衍生出的隱喻。在組織里，互助現(xiàn)象導(dǎo)致高管彼此間的承諾一環(huán)套一環(huán)，出現(xiàn)一個又一個新項目。即使組織正式削減相關(guān)項目資金，這種現(xiàn)象依然會持續(xù)，因為領(lǐng)導(dǎo)者自己擁有資金來源和決策權(quán)，可以保證項目繼續(xù)進行下去。
4.無經(jīng)費強制責(zé)任（unfunded mandate）。政治領(lǐng)域的這個術(shù)語，指立法機關(guān)通過法令，提出特定要求，但不提供相應(yīng)的資金。與之相似，公司里的高管團隊常常布置任務(wù)，要達到重要目標，卻不給管理者及其團隊提供實現(xiàn)目標所需的資源。我們參與過一次重大收購，高管團隊花了幾千萬美元進行咨詢，全面設(shè)計新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體系和團隊，但卻沒有為轉(zhuǎn)型和整合的重要工作提供資金。整合工作沒有做好，收購方和被收購方之間出現(xiàn)矛盾，發(fā)起收購的公司失去了被收購方的大量優(yōu)秀人才，而收購的一項中心目標正是保留人才。這樣的例子屢見不鮮：許多項目未能獲得資源。
5.應(yīng)急拼湊項目（Band-Aid initiatives）。如果啟動項目是為了應(yīng)付重大問題，其結(jié)果可能是項目數(shù)量激增，卻沒有哪一個能夠從根本上解決問題。我們看到一些公司大量投資培訓(xùn)項目，以應(yīng)對流于表面的相關(guān)技能測試，或是為讓員工將新技能運用到日常工作里，提供有限的支持。
6.成本短視（cost myopia）。另一種可能加劇項目過載的局部應(yīng)對方案是減人不減負。如果組織只顧減少人員，忽略要為此付出的代價（其他員工職業(yè)倦怠、績效焦慮、人員流動快），希望剩下的人承擔(dān)離開的人留下的工作，就會出現(xiàn)這種狀況。一家消費品公司的領(lǐng)導(dǎo)者在接受采訪時講了這個問題：“我們原本計劃調(diào)整流程，但卻沒有做到，導(dǎo)致我們的員工要利用更少的資源做更多的工作。”
7.項目慣性（initiative inertia）。最后，公司往往缺乏叫?，F(xiàn)有項目的方法（及意愿）。有時這是因為公司沒有相應(yīng)機制，無法判斷何時應(yīng)當(dāng)叫停。一個項目啟動之初也許對公司至關(guān)重要，但隨后需求就沒有這么急迫了，卻依然在進行，繼續(xù)耗費資金和人力。舉例來說，數(shù)十年來許多組織采用所謂的“神秘顧客”（mystery shopper，受公司委托假扮成顧客去了解服務(wù)質(zhì)量的人）法，獲取顧客反饋，評估顧客服務(wù)。現(xiàn)在有了網(wǎng)絡(luò)，公司可以直接獲得反饋和相關(guān)信息，但很多組織仍然在用老方法。其原因在于，要摒棄運轉(zhuǎn)正常（雖然可能明顯已經(jīng)過時）的龐大體系，意味著要轉(zhuǎn)向未經(jīng)充分測試的新體系。對于公司來說，神秘顧客法已經(jīng)熟極而流，通過網(wǎng)絡(luò)收集、理解和評估顧客信息則需要更多時間和不同的技能。因此，許多傳統(tǒng)公司聘請具備新技能的新領(lǐng)導(dǎo)者，這些人不必經(jīng)歷對老方法的摒棄過程，可以幫助公司促成轉(zhuǎn)型。
有效措施
要解決項目過載問題，就要將組織資源集中到戰(zhàn)略必需的項目上，雖然困難，但并非不可能。例如正在增長的商業(yè)服務(wù)公司CBIZ，已經(jīng)有了更為嚴格的項目把關(guān)體系。公司組織與人才發(fā)展主管瑪麗娜·戴維斯（Marina Davis）在接受采訪時說：“我們從兩個角度分析項目：
第一，是否對公司有積極影響？
第二，是否對文化有積極影響？我們增長速度越來越快，我們必須非常謹慎地選擇當(dāng)下要做什么，不做什么。”
與此相似，上文提到的那家一次啟動了十多個項目的房地產(chǎn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者，開始覺察到需要改變。雖然那一年里他們急于促成公司轉(zhuǎn)型，但他們并不希望那樣的節(jié)奏成為新的常態(tài)。于是在接下來的一年里，領(lǐng)導(dǎo)者開始留意這些跡象，并驚訝地發(fā)現(xiàn)那些需要大量資金預(yù)算的新增項目中，多數(shù)是內(nèi)部項目——全體員工大會、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)活動、規(guī)劃會議、IT支持和HR培訓(xùn)。公司財務(wù)狀況并非不足以支撐這些項目，但公司需要更加專注于實際銷售，而且高管團隊擔(dān)心還會冒出更多的新項目。
為了評估這個問題，他們要求各部門領(lǐng)導(dǎo)者就每一個項目提案，分析辦公室內(nèi)外的差旅預(yù)算和時間成本、發(fā)展經(jīng)費以及設(shè)施和飲食開支。對人力的要求隨之浮出水面：內(nèi)部會議和活動總共要占去領(lǐng)導(dǎo)者30%以上的時間。CEO和CFO與高管團隊討論了這個問題，將目標定為“少占用一點應(yīng)當(dāng)花在顧客身上的時間”，并據(jù)此判斷各個項目的取舍，重點選擇能對業(yè)務(wù)起重要促進作用的項目。此后一年，管理者被培訓(xùn)和計劃占用的時間減少，并得以在一線花更多時間，而且他們的時間分配變得更加易于管理。
這些例子表明，應(yīng)對項目過載問題，需要意愿和原則來推動困難的抉擇。以下指導(dǎo)步驟供參考：
一、了解公司目前有多少項目正在進行，判斷公司是否面臨項目過載。
二、評估正在進行的所有項目，找出每個項目的業(yè)務(wù)需求、所需預(yù)算、人員分配和對公司的影響。
三、讓高層領(lǐng)導(dǎo)者合作，整合確立工作優(yōu)先項目。這項討論必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)團隊主導(dǎo)，參考以下各層級的真實反饋，充分減少不必要的項目。
四、為每個項目設(shè)定“日落條款”（sunset clause），確定終止提供資金的日期以及人員分配，避免效果有限的過時項目繼續(xù)消耗資源。
五、在之后的年度計劃里，要求各項目重新申請資金及其他資源。含有強制責(zé)任的項目應(yīng)當(dāng)向組織表明其價值。
六、向組織中的其他人清晰表明，叫停一個項目并不代表該項目有問題或無價值。強調(diào)公司無法將所有的好創(chuàng)意全都付諸實踐。
應(yīng)對項目過載的第一步,是如實評估和認識問題。考慮以下幾個問題,判斷你的組織是否面臨危機。如果肯定的答案(也就是警示信號)超過4個,你大概就需要在項目數(shù)量或時間上做出調(diào)整了。
（你的組織有問題嗎？）
- 領(lǐng)導(dǎo)者是否常常提及有必要削減新項目數(shù)量?——是/否
- 是否有大量工作和團隊時間花在開展和支持項目上?——是/否
- 組織中是否鮮有對現(xiàn)有項目進行評估的中心團隊?——是/否
- 組織中是否有評估項目影響及工作重點的流程?——是/否
- 組織是否同時啟動多個不同項目？——是/否
- 啟動時是否經(jīng)常有跨部門間整合協(xié)調(diào)?——是/否
- 是否在沒有商業(yè)案例參考的情況下啟動項目?——是/否
- 是否在沒有成功標準的情況下啟動項目?——是/否
- 目前項目的數(shù)量是否對工作效率和工作重點造成了負面影響？——是/否
- 項目是否在業(yè)務(wù)周期的中期開始,以回應(yīng)新的外部或內(nèi)部需求?——是/否
- 叫停項目或讓項目放慢速度是否有悖公司文化?——是/否
- 舊的項目是否在沒有經(jīng)過目前需求或效率的常規(guī)評估的情況下繼續(xù)開展?——是/否
- 資源緊張的情況下是否依然開展項目?——是/否
- 員工是否被期待在繼續(xù)進行原有項目的同時處理新需求？——是/否
- 新項目啟動時是否沒有對現(xiàn)有項目需求進行全面分析?——是/否
- 項目過程中是否沒有叫停機制？——是/否
- 項目成功與否,是否主要由主持該項目的領(lǐng)導(dǎo)者評估?——是/否
當(dāng)然，避免項目過載的最佳方式是從一開始就不要通過那么多項目，也就是建立嚴格的審查制度，規(guī)定組織可以啟動項目的時間和方式，并且密切關(guān)注項目消耗了哪些員工的多少時間。
（啟動項目前應(yīng)該考慮的問題）
■分析項目
→該項目意在解決什么問題?
→根據(jù)什么判斷該項目能夠起到相應(yīng)的效果?
■評估資源
→該項目對人力資源的需求是?
1.設(shè)計和啟動該項目需要什么資源(如時間、預(yù)算和人力)?
2.除了發(fā)起項目的部門,還需要哪些部門或職能為該項目提供支持?
3.該項目要求領(lǐng)導(dǎo)者及員工花多少時間參與會議,或培訓(xùn)理解
4.支持項目進行需要什么資源
→將這部分人力需求與可能造成的經(jīng)濟影響相比較,成本和收益狀況如何?
→組織如何判斷自身是否有能力承擔(dān)該項目?
■評估利益相關(guān)者態(tài)度
→關(guān)鍵利益相關(guān)者有哪些?
→支持該項目需要何種行動?
→這樣的支持是否充分?
■劃定界限
→要如何做出取舍?換言之,要舍棄哪一部分?
→叫停一個項目時該如何安排時間表和流程?
對于已經(jīng)面臨項目過載的公司，關(guān)注削減項目帶來的利益，可以降低一點難度。如喬布斯所言，學(xué)會拒絕“其他一百個好主意”對組織而言大有好處。這樣一來，組織可以更好地利用其創(chuàng)意和能力，提升員工敬業(yè)度和忠誠度，在真正重要的領(lǐng)域取得更多成果。
羅絲·霍利斯特（Rose Hollister）、邁克爾·沃特金斯（Michael D. Watkins）| 文
羅絲·霍利斯特是Genesis Advisers公司高管培訓(xùn)師、咨詢師，在美國西北大學(xué)講授全球領(lǐng)導(dǎo)力與變革課程，并于2010年至2017年間主持麥當(dāng)勞領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院（Leadership Institute）。邁克爾·沃特金斯是Genesis Advisers聯(lián)合創(chuàng)始人、瑞士IMD商學(xué)院教授，著有《最初90天》（The First 90 Days，哈佛商業(yè)評論出版社2013年出版）。
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