關于企業(yè)設備管理組織的設計
【來源】“中國設備管理”QQ群，群QQ號：283752911
【提出】中聯(lián)重科袁岳鋒：在企業(yè)內(nèi)什么樣的設備管理組織最合適？機構應該怎樣配？人員的數(shù)量多少為適當？
【主要參與討論者】張孝桐、耿俊華、蔣良君、袁岳鋒
【資料整理】 成都華標企管 蔣良君
【網(wǎng)絡分享】本資料存放地址：www.gd919.cn 之 “找資料”欄目。
【蔣良君建議】
我就常見的設備管理組織談點個人看法。常見的設備管理組織構有4種形式，各有利弊，如下：
第一種：集中式管理
簡述：就是從廠到車間的設備管理都是屬于設備管理部門。
優(yōu)點：便于資源整合，人員調(diào)配。
缺點：對 生產(chǎn)部門的維修等響應不足，且容易形成我生產(chǎn)部負責生產(chǎn)，你設備部負責維護維修。當然，若廠長或生產(chǎn)部的領導比較理解設備管理的重要性，生產(chǎn)部組織員工做 好設備自主維護，這個問題就不存在了。因此，關鍵還是看領導的管理思維。（我在某煙廠就遇到這樣的情況，管設備的去考核生產(chǎn)部的員工，還遭到了圍攻，這樣 設備管理部門在企業(yè)中的地位顯然就比較低。）
第二種：分散式管理
簡述：設備管理部門主要負責設備管理的業(yè)務指導、技術支持、外協(xié)維修、制度與標準編制統(tǒng)籌、大修組織、監(jiān)督考核等。各生產(chǎn)部門有自己的維修班組，屬于生產(chǎn)部門自己管。
優(yōu)點：對車間安排的與設備方面的事，響應速度很快，因車間領導可以考核他。
缺點：由設備部來跨部門協(xié)調(diào)時比較麻煩，在維修資源（維修人員、維修器具等）共享方面不方便，設備管理是否能做到位，很大程度取決車間領導對設備管理的重視程度，也取決于設備管理部門的檢查考核權威性（說白了就是在企業(yè)中的地位。）
第三種：矩陣式
簡述：按機電儀及外協(xié)維修等專業(yè)分工，對全廠提供專業(yè)支持。
優(yōu)點：各專業(yè)的人員能充分發(fā)揮和運用，解決問題的響應速度很快。
缺點：容易各干各的，協(xié)調(diào)不容易。需要有個強有力且在廠里地位較高的設備管理部門來做這個跨專業(yè)的協(xié)調(diào)工作（日常協(xié)調(diào)，定期例會協(xié)調(diào)），否則各專業(yè)就各干各的。
比如寶鋼的點檢與維修，先是按專業(yè)負責各工段，后來又調(diào)整為按區(qū)域劃分，也就是某個區(qū)域或工段有機電儀的人員，你這幾個人員就負責點檢、維護、維修好這個區(qū)域的設備。
第四種：集中與分散相結合
簡述：設備管理部有一支服務全廠的相對高水平的專業(yè)維修隊伍，且負責全廠的大修組織、外協(xié)管理等。各部門有自己的維修隊伍（通常稱為維修班）。
優(yōu)點：對于現(xiàn)場的響應速度比較快，部門領導容易內(nèi)部協(xié)調(diào)。
缺點：若設備管理部的責權不匹配（責多權?。?，設備管理部對設備使用部門的監(jiān)督檢查難于落實（比如：忙于生產(chǎn)就容易忽視設備保養(yǎng)維護等）。
以上四種方式各有利弊，不能說那種不好。同樣是煙草企業(yè)，我就見過集中式與分散式兩種，組織是死的，關鍵還是看企業(yè)的高層管理者對設備管理的理解和重視程度。
給大家提示下，TQM中的部門別管理和機能別管理（用在設備管理內(nèi)就是機電儀等專業(yè)分工的）相結合的方式，值得運用在設備管理中。
管理沒有好壞，關鍵看如何運用。就如GMP,有的企業(yè)用得好，有的企業(yè)卻出了影響社會人民健康的問題，但不能責備GMP不好，關鍵還是看管理團隊。
設備管理組織，沒有最適合的，關鍵是看管理者如何去運營這個組織。
在企業(yè)內(nèi)，對設備人員的地位，從一個簡單的指標就容易看出，那就是從事設備管理、點檢、維修人員的工資在企業(yè)內(nèi)與生產(chǎn)部門的比較，就明白了。
關于：“機構應該怎樣配？人員的數(shù)量多少為適當？”，請群里的高手繼續(xù)討論。
【設備專家張孝桐】2012-12-13建議：
大家早上好，昨天一天有輔導座談，沒有來到QQ群，看到大家討論的課題很好，特別是蔣工的回復，更值得大家收藏，我再接著蔣工的經(jīng)典，說說我的建議。
關 于企業(yè)設備管理組織的設計，除了蔣工提到的四種（蔣工已經(jīng)將其由三種有了發(fā)展）特別是他提到TQM中的部門別管理和機能別管理的相結合，是特別符合市場經(jīng) 濟環(huán)境下的管理，在里，我在推薦一種更貼近“產(chǎn)品”的企業(yè)設備管理方式，即以產(chǎn)品作業(yè)線為中心的管理，這種方式比較適用于產(chǎn)品作業(yè)連續(xù)性長流程的企業(yè)，下 面就是一個案例，（詳見附圖）。
這個企業(yè)是三國四方合資的（沙特、美國和我國，四方是福建加中石油）不是日、韓系的TPM管理，他們提出來PMT團隊，即產(chǎn)品作業(yè)方、設備方和技術方，這三方的業(yè)務團隊來實施管理。
這 里，我接著說，當今企業(yè)，進入到社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)為了適應競爭，全力以赴要按質(zhì)、按量確保交貨期等一系列的要求，要讓用戶滿意，必然會走到 “以產(chǎn)品為中心”，這樣，我們的設備管理也要跟上，要與之相適應，就是要以企業(yè)的“產(chǎn)品作業(yè)線”來組織，或者，我稱之為“設備管家”來管理設備，這樣，訂 單多的產(chǎn)品，這條作業(yè)線就是重點，訂單少的或沒有訂單、合同的產(chǎn)品，我們就可以放在次要的位置，集中精力將產(chǎn)品訂單多的“產(chǎn)品作業(yè)線設備”維護好以起到保 障作用，這點，進入到當今時代，尤為重要，各位企業(yè)的設備管理工作者，各位網(wǎng)友，一定要聯(lián)系企業(yè)的實際，制定自己的設備管理方式，以適應形勢的要求。
關于：“機構應該怎樣配？人員的數(shù)量多少為適當？”
我 以為，首先，您要知曉企業(yè)本階段（一年、一個季度還是一個月）的產(chǎn)品訂單或合同的情況，如何要知曉這個產(chǎn)品的制作工藝流程，以及配備的產(chǎn)品作業(yè)設備，要分 清哪算“產(chǎn)品作業(yè)線”即其線上的設備。如以鋼鐵產(chǎn)品作業(yè)為例，他有30條作業(yè)線，但不是都用，是根據(jù)產(chǎn)品訂單的情況，決定其開動與否（詳見下圖）
好了，明確了企業(yè)訂單上必須要完成的產(chǎn)品，也知道了這個產(chǎn)品是怎樣做出來的，又注意到這個產(chǎn)品必須要使用哪些相應的設備，接下來，就是我們的事了。
要 了解這個產(chǎn)品在制作過程中，這條產(chǎn)品作業(yè)線上的設備，哪些是有隱患，哪些是暫先還沒有問題的？（這就要靠“點檢”的認真、負責任的工作才行）。也就是說要 找出您管轄的產(chǎn)品作業(yè)線設備上的管理重點（而不是現(xiàn)在有些企業(yè)的“胡子眉毛一把抓”的管理），并找出“狀態(tài)受控點”。（詳見下圖）。
按 統(tǒng)計上來的狀態(tài)受控點（當然，他是動態(tài)的，我們工作也要隨機應變），根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品作業(yè)線的情況（設備間的距離、復雜的程度、隱患的情況等），一般每個人 員，每天應該點檢30-50個有隱患的狀態(tài)受控點。那么，總的應該實施管理的“狀態(tài)受控點”被這個參考數(shù)一除，基本上要配多少人，就心里有數(shù)了。
從我國企業(yè)設備管理方式的發(fā)展歷程中，也可以告知我們，當今企業(yè)應該從第一階段的“事后維修”，第二階段的“計劃檢修”，第三階段，就是“以產(chǎn)品作業(yè)線的維修”和同時也可以同時實施“狀態(tài)維修”的階段，詳見下圖。
企業(yè)的設備管理也應與時俱進，設備管理與企業(yè)發(fā)展協(xié)調(diào)，才能避免設備管理成為短板。良好之設備管理，可為企業(yè)快速發(fā)展提供基礎保障，因此，企業(yè)應有“設備管家”，并賦予其權責，做好設備管理。就如這張圖：
所以，企業(yè)的設備管理與時俱進和持續(xù)改進，是必須的！
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